eNPS: как посчитать индекс лояльности сотрудников и что делать с результатом

Что такое eNPS и как его посчитать

eNPS (employee Net Promoter Score) — индекс лояльности сотрудников. Он показывает, насколько люди готовы рекомендовать компанию как место работы. Метрика выросла из клиентского NPS и устроена так же: один вопрос, шкала от 0 до 10, три группы ответивших.

• Промоутеры — поставили 9 или 10. Готовы звать знакомых и защищать компанию в разговоре.
• Нейтральные — 7 или 8. В целом довольны, но уйдут, если позовут на понятно лучшие условия.
• Критики — от 0 до 6. Недовольны и, скорее всего, об этом говорят — коллегам, друзьям, в отзывах о работодателе.

eNPS = % промоутеров − % критиков

Нейтральные в формулу не входят, но учитываются в общем числе ответивших. Поэтому проценты считают от всех, кто ответил, а не от численности штата.

Пример расчёта

Допустим, в колл-центре в Астане 52 оператора, на опрос ответили 40. Из них 18 поставили 9–10, 14 — 7–8, а 8 человек — от 0 до 6.

eNPS = 45 − 20 = +25. Записывают его числом без знака процента: «eNPS +25».

Рядом всегда указывайте охват: 40 из 52, то есть 77%. Если ответила треть штата, результат описывает тех, кто захотел ответить, а не весь коллектив.

Как задать вопрос и что спросить дополнительно

Основной вопрос формулируйте одинаково из раза в раз, иначе сравнивать результаты нельзя:

Не меняйте шкалу на 1–5 и не добавляйте подписи к каждой цифре: формула рассчитана на 11 баллов. Не ставьте вопрос в конец длинной анкеты — к сороковому пункту люди отвечают на автомате.

Открытые вопросы

Сразу после оценки нужен хотя бы один открытый вопрос. Именно в комментариях появляются «вторую неделю не хватает людей на вечерней смене» или «руководитель обсуждает только цифры». Это и есть материал для решений.

Если хотите больше структуры, добавьте 3–5 закрытых вопросов по темам: нагрузка, руководитель, зарплата и признание, развитие, условия труда. Тогда по комментариям и оценкам станет понятно, какая тема тянет индекс вниз. Опрос вовлечённости сотрудников целиком лучше уложить в 3–5 минут.

Как часто проводить опрос

Рабочий вариант для большинства компаний — eNPS раз в квартал. Этого хватает, чтобы увидеть эффект от изменений, и при этом опрос не превращается в рутину.

• Раз в год — слишком редко. Между замерами успевают смениться руководители, уволиться ключевые люди, и вы не поймёте, что повлияло на цифру.
• Раз в квартал — eNPS плюс 1–3 открытых вопроса. Хорошая база.
• Раз в месяц — короткий пульс-опрос на 3–5 вопросов, где eNPS можно чередовать с вопросами по конкретной теме. Подходит, если компания быстро растёт или идут большие изменения: переезд, смена графика, новый руководитель.

Есть простое правило: не запускайте следующий опрос, пока не показали людям, что сделали по предыдущему. Иначе каждый новый замер будет ниже прежнего, причём уже из-за самого опроса.

Отдельно стоит спрашивать новичков: у них своя точка отсчёта, и их ответы лучше смотреть в отдельном срезе по стажу. Если в компании высокая текучесть, сравните eNPS отделов с тем, откуда чаще уходят, — подробнее о расчёте в статье про текучесть кадров.

Анонимность: как сохранить её в маленькой команде

Если сотрудник подозревает, что его ответ можно вычислить, он поставит 8 и ничего не напишет. Индекс будет приличным и бесполезным.

В компании на 300 человек анонимность обеспечить проще. Сложности начинаются, когда в отделе 4 человека, а руководитель знает манеру письма каждого.

Если вся компания — 15 человек, разрез по отделам не нужен. Считайте общий eNPS и работайте с открытыми ответами. Для такой команды честный разговор на общей встрече по итогам опроса часто даёт больше, чем сам индекс.

Как читать результат

eNPS лежит в диапазоне от −100 (все критики) до +100 (все промоутеры). Положительное значение значит, что промоутеров больше, чем критиков. Дальше начинаются нюансы.

Не ищите «нормальный eNPS по рынку». Цифры, которые гуляют по интернету, собраны в разных странах, отраслях и разными способами. Склад с ночными сменами и IT-команда из десяти человек не обязаны иметь одинаковый индекс. Сравнивайте компанию с ней самой.

Что важнее абсолютной цифры

• Динамика. +10 после +30 — повод разбираться. +10 после −15 — заметный рост, даже если цифра выглядит скромно.
• Разрез по отделам. Общий +25 может складываться из +50 в продажах и +5 на складе. Компании в целом хорошо, а складу — нет.
• Структура ответов. eNPS 0 бывает при 10% промоутеров и 10% критиков, а бывает при 40% и 40%. Во втором случае компания расколота, и это совсем другая ситуация.
• Охват. Если в отделе ответили 50% вместо обычных 90%, это сигнал само по себе: люди либо не верят в анонимность, либо не верят, что что-то изменится.

Порог значимого изменения для маленьких групп выше. Если в отделе 10 человек, один сотрудник, перешедший из нейтральных в критики, сдвигает индекс на 10 пунктов. Не устраивайте разбор полётов из-за колебания в пределах одного-двух человек.

Что делать после опроса

Опрос без последствий хуже, чем отсутствие опроса: он учит людей, что их мнение никому не нужно. Порядок действий после замера такой.

1. Разберите комментарии по темам. Выпишите 5–7 повторяющихся тем и посчитайте, сколько раз каждая встречается. Отдельно отметьте темы, которые касаются конкретных отделов.
2. Выберите 2–3 приоритета. Не пытайтесь исправить всё. Лучше взять одну быструю задачу (например, вода и кондиционер на складе) и одну системную (например, регулярная обратная связь от руководителей).
3. Назначьте владельца и срок. У каждого действия должен быть ответственный по имени и дата. «HR поработает над вовлечённостью» — не план.
4. Обсудите с руководителями отделов. Покажите их результат и попросите прийти с собственными двумя действиями. Если проблема в самом руководителе, это разговор HR-директора с ним один на один, а не на общем собрании.
5. Дайте обратную связь команде. В течение двух-трёх недель после опроса расскажите: сколько человек ответили, какой получился результат, что услышали и что будете делать. Честно назовите то, что изменить не получится, и объясните почему.
6. Покажите изменения перед следующим замером. Перед новым опросом коротко напомните, что было сделано по итогам прошлого.

Если по комментариям видно, что проблема в работе конкретных руководителей, eNPS стоит дополнить более точным инструментом — например, оценкой 360°, где руководителя анонимно оценивают подчинённые и коллеги.

Ошибки, которые обесценивают eNPS

• Считают средний балл вместо eNPS. Средняя оценка 7,5 и eNPS — разные метрики. Средний балл сглаживает, eNPS показывает перекос между довольными и недовольными.
• Меняют формулировку вопроса. «Порекомендуете ли вы компанию» и «Довольны ли вы работой» дают разные ответы. После смены формулировки динамику придётся начинать с нуля.
• Привязывают eNPS к премии руководителя. Тогда руководитель начнёт «готовить» команду к опросу, и индекс перестанет что-либо измерять.
• Ищут авторов негативных комментариев. Достаточно одного такого случая, чтобы честных ответов больше не было — ни в этом отделе, ни в соседних.
• Опрашивают в разгар аврала или сразу после неприятной новости. Проводите замеры в одно и то же время квартала, чтобы сравнение было честным.
• Публикуют результаты отделов рейтингом. Таблица «лучший и худший отдел» на общем экране превращает опрос в соревнование, а худший отдел — в виноватых.
• Молчат после опроса. Самая частая и самая дорогая ошибка: охват следующего замера падает, а комментариев становится меньше.

С чего начать завтра

Первый замер — точка отсчёта, а не оценка работы HR. Его ценность становится видна на втором и третьем опросе, когда появляется динамика и понятно, какие действия её сдвинули.