Текучесть кадров: формула, пример расчёта и что делать, если люди уходят

Текучесть кадров — это доля сотрудников, которые ушли из компании за период. Сама по себе цифра ничего не лечит, но без неё невозможно понять, где теряются люди и сколько это стоит. Ниже — как её посчитать, как читать результат и что делать, если он растёт.

Формула текучести кадров

Базовая формула коэффициента текучести:

Текучесть = уволившиеся за период / среднесписочная численность за период × 100%

Среднесписочную численность берите из кадрового учёта. Для быстрой оценки подойдёт среднее между численностью на начало и конец периода, но при сезонных колебаниях (розница перед праздниками, стройка летом) лучше усреднять по месяцам.

В числителе возможны два подхода, и их нельзя смешивать при сравнении:

• Общая текучесть — все уходы, включая окончание срочных договоров, выход на пенсию, сокращение.
• Текучесть «по проблемным причинам» — увольнения по собственному желанию и по инициативе работодателя за нарушения. Именно эту цифру обычно имеют в виду, когда говорят «у нас высокая текучка».

Добровольные уходы полезно показывать отдельной строкой. Если люди уходят сами, проблема в условиях, руководителях или ожиданиях. Если компания увольняет за нарушения, чаще проблема в найме или адаптации.

Пример расчёта

Допустим, в сети магазинов в Алматы на 1 января работали 120 человек, на 31 марта — 130. Среднесписочная численность за квартал — около 125. За квартал ушли 18 человек: 14 по собственному желанию, 2 уволены за нарушения, у 2 закончились срочные договоры.

Умножение квартальной цифры на четыре даёт грубую оценку. Для отчёта за год считайте по фактическим данным за 12 месяцев.

Ранняя текучесть: первые 90 дней

Общая текучесть смешивает опытных сотрудников и новичков. Чтобы увидеть, как работают найм и адаптация, считайте раннюю текучесть отдельно:

Ранняя текучесть = ушедшие в первые 90 дней / нанятые за период × 100%

Берите когорту: всех, кто вышел на работу в определённом месяце или квартале, и смотрите, сколько из них ушли до 90-го дня. Считать можно только тогда, когда у последнего человека в когорте прошло 90 дней.

Пример: колл-центр в Астане нанял в апреле 25 операторов. К концу июля 7 из них ушли, из них 4 — в первые три недели. Ранняя текучесть — 28%. Важнее даже распределение: если большинство уходит в первые недели, человек не получил того, что ожидал на собеседовании, или его бросили без поддержки.

Ранняя текучесть дорогая. Компания уже заплатила за вакансию на hh.kz, потратила время рекрутера и руководителя на интервью, оформила документы и обучила человека, а результата ещё не получила. Когда новичок уходит, всё это нужно повторить.

Прикинуть стоимость можно по своим данным. Допустим, платное размещение вакансии и время рекрутера обходятся в 80 000 тенге на одного нанятого оператора, две недели обучения с оплатой оклада 250 000 тенге в месяц — ещё 125 000 тенге, плюс часы наставника и руководителя. Получается больше 200 000 тенге на человека. Семь ранних уходов из апрельской когорты — это больше 1,4 млн тенге, потраченных без результата, не считая просевших показателей смены.

Какой уровень текучести считать тревожным

Единой нормы, которая подходила бы всем, нет. Цифры «нормальной текучести» из интернета обычно взяты без указания отрасли, страны и методики, и сравнивать себя с ними бессмысленно. Продавец-консультант и бухгалтер меняют работу с очень разной частотой, а склад с сезонным наймом всегда будет выглядеть хуже офиса.

Тревожный сигнал — не абсолютное значение, а одно из трёх:

• Рост против своего же прошлого. Добровольная текучесть за квартал выросла на треть по сравнению с прошлым годом — повод разбираться.
• Разброс между отделами или руководителями. Два одинаковых магазина, в одном за полгода ушли 3 человека, в другом 11. Разница почти всегда в управлении.
• Уходят не те. Сотрудники с лучшими результатами или ключевые специалисты уходят чаще остальных.

Поэтому считайте текучесть ежемесячно, в разрезе отделов, должностей и стажа. Одна цифра на всю компанию раз в год почти ничего не говорит.

Почему уходят в первые месяцы

Если провести с уходящими новичками честный разговор, чаще всего звучат одни и те же причины:

• Работа не совпала с описанием. На собеседовании говорили о «работе с ключевыми клиентами», а на деле — холодные звонки по базе.
• Деньги не совпали с ожиданием. Озвучили доход «до 600 000 тенге», а в первые месяцы человек получает оклад без бонусов и не понимает, когда выйдет на обещанную сумму.
• Нет поддержки. Новичку дали доступы и оставили одного. Вопросы задавать неудобно, ошибки разбирают публично.
• Конфликт с руководителем. Неясные ожидания, критика без объяснений, отсутствие регулярных разговоров.
• Нагрузка. Не хватает людей на смене, новичка сразу ставят на полную норму.
• Нашлось предложение лучше. Часто это следствие предыдущих пунктов: человек продолжал искать, потому что не почувствовал, что его ждали.

Большинство этих причин компания контролирует. Это хорошая новость: на раннюю текучесть можно влиять быстрее, чем на рынок зарплат.

Как снизить текучесть персонала: четыре инструмента

Адаптация с планом и ответственными

Первые 90 дней должны идти по понятному плану: задачи до выхода, в первый день, неделю и месяц, цели на испытательный срок, наставник. Подробный разбор этапов и готовый чек-лист — в статье «План адаптации нового сотрудника». Если нанимаете часто, вручную такой план не удержать — помогает модуль адаптации, который запускает сценарий сам после найма.

Регулярная обратная связь

Встреча 1:1 руководителя с сотрудником раз в одну-две недели на 20–30 минут. Повестка простая: что получилось, что мешает, что нужно от руководителя. Многие уходы «внезапны» только для руководителя, который с человеком не разговаривал месяц.

Пульс-опросы

Короткий анонимный опрос на 3–5 вопросов раз в месяц показывает проблему раньше заявления об уходе. Хорошо работают вопросы про нагрузку, понятность задач, отношения с руководителем и eNPS — готовность рекомендовать компанию как место работы. Как считать и читать eNPS, разобрали в отдельной статье.

Exit-интервью

Exit-интервью полезно, только если его проводит не непосредственный руководитель и если ответы потом разбирают. Вопросы, которые дают больше всего:

• Когда вы впервые задумались об уходе и что тогда произошло?
• Что должно было измениться, чтобы вы остались?
• Совпала ли работа с тем, что вам рассказывали на собеседовании?
• Как бы вы описали работу с руководителем?
• Порекомендовали бы вы нас знакомому? Почему?

Раз в квартал сведите ответы в таблицу по причинам и отделам. Если в трёх интервью подряд из одного отдела звучит одно и то же, это уже не мнение, а задача для руководителя.

Как вести учёт: минимальный набор

Чтобы считать текучесть ежемесячно, а не раз в год вручную, достаточно фиксировать по каждому уходу пять полей:

Категории причин задайте заранее: «условия оплаты», «руководитель», «нагрузка», «несоответствие ожиданиям», «переезд», «карьерный рост», «личные обстоятельства». Свободный текст оставьте как комментарий, иначе через полгода причины невозможно будет сгруппировать.

С чего начать завтра

• Посчитайте добровольную текучесть за последние 12 месяцев помесячно и по отделам.
• Посчитайте раннюю текучесть по когортам найма за последние два квартала.
• Найдите отдел или руководителя с самым большим отклонением и поговорите с ним.
• Введите карточку ухода и exit-интервью с фиксированными категориями причин.
• Запустите ежемесячный анонимный пульс-опрос на 3–5 вопросов.
• Проверьте план адаптации для должности, где ранняя текучесть выше всего.